-
Будем улучшать управление производством. Это снижение травматизма и отставаний от сроков выполнения контрактов. Это повышение эффективности работы оборудования, в частности, станков критичной группы (показатель TEEPA), выполнение всех проектов инвестпрограммы и, безусловно, плана товарного выпуска.
Меняется подход к оценке выполнения производственных программ. Мы планируем уйти от нормо-часа и оцениваем только два показателя – товар, который выпущен, и исполнение ключевых событий, определенных с учетом приоритизации задач. Переходим на новые принципы оперативного планирования – внедряем MESсистему.
- Будем улучшать управление качеством – предстоит внедрить систему, блокирующую передачу деталей с несоответствиями, снизить количество несоответствий и сроки на внутреннем контроле. Отдельно будем решать вопрос с проблемами качества при сварке цилиндров.
- Своевременное обеспечение производства. Нужно сокращать сроки поставки ТМЦ и добиваться поставок строго в срок и в нужном объеме. Также рассчитываем на выполнение плана по внешней кооперации – это важно, чтобы решить наши амбициозные задачи.
- Совершенствование технологической подготовки: от разработки эталонного техпроцесса до активного использования искусственного интеллекта (ИИ) в интеграции с программными решениями для проектирования и производственными процессами, которые ИИ может помочь улучшить.
Реализация приоритета позволит стать нам мировым лидером. Он включает три ключевые программы:
- Конкурентоспособная себестоимость – мы должны обеспечивать по всей линейке продукции конкурентоспособную цену на мировом уровне с рентабельностью, позволяющей расти и нам, и клиентам. Мы провели бенчмарк и понимаем, какие практики являются лучшими. Следующий шаг – детальный бенчмарк по всей линейке нашей группы компаний и разработка понятных, измеримых мероприятий для достижения нужной себестоимости.
- Производственный облик будущего – внедрение перспективных технологий (роботизация, 3D-печать и т.д.) для снижения зависимости от кадрового дефицита. Мы уже начали работу – определили, каким оборудованием оптимально можем изготовить продукцию нашего стратегического бизнес-плана. Следующий этап – закупить это оборудование, предусмотрев размещение таким образом, чтобы оно оптимально вписалось в планировку наших заводов с точки зрения логистики и вспомогательных работ и продолжить работу по роботизации технологических операций и освоению новых технологий.
- Разработка новых продуктов и совершенствование существующих – мы должны обеспечивать клиентов максимально эффективными решениями на мировом уровне. В 2026 году планируем создать эскизный и технический проект быстроходной турбины 600 МВт, изготовить ГТЭ-65, ввести в эксплуатацию ГТЭ-170 и разработать конструкторскую документацию на ее логическое продолжение – ГТЭ-190. В планах – освоить компетенции по проектированию и производству ветроэнергетических установок и реализовать эскизный проект; реализовать тактику продаж с учетом модульности оборудования, пилотные проекты по перспективным технологиям, включая газовую турбину на 300 МВт.
- Здесь большой блок. Прежде всего, это привлечение новых сотрудников и их адаптация, а также удержание ценных профессионалов. Будем расширять количество источников набора персонала, развивать учебные участки, чтобы готовить новых людей, не имеющих опыта. Уже начали работу с руководителями, чтобы фокус внимания был на удержании ценных сотрудников.
- Отдельное направление – работа с молодыми ребятами. Мы хотим не просто активнее привлекать их в наш коллектив, но вдохновлять красотой и масштабами наших профессий и задач. Будем проводить в этой части дополнительные активности, развивать наставничество, чтобы молодой человек, придя к нам, чувствовал внимание и заботу и хотел расти в нашем коллективе.
-
Важные направления связаны с повышением профессиональных и управленческих компетенций. С февраля 2026 года возобновим программу «Достичь большего вместе», чтобы менять установки и поведение наших руководителей, развивать их потенциал.
Поработаем над системой оценки компетенций рабочих, мастеров и начальников участков, чтобы способствовать и их развитию.
- Уделим большое внимание мотивации и результативности персонала. Обратная связь от работников участков говорит, что назрело время вместе с коллективом (ничего для нас без нас!) обсудить изменение системы мотивации. Мы уже провели по этому вопросу две фокус-группы. А для производственных руководителей важно изменить горизонт премирования, чтобы повысить качество работы с целями.
- Сохраним тренд на заботу и внимание к людям, улучшение условий труда и информирование, чтобы повышать вовлеченность коллег и развивать корпоративную культуру. Обязательно будем проводить встречи с работниками и напрямую отвечать на все вопросы – мы заинтересованы в том, чтобы выстроить прямой честный диалог.
Что планируется менять в 2026 году?
-
Взаимодействие с клиентом. Нам необходимо более качественно и глубоко проанализировать нашу работу и оценить удовлетворенность клиента, разделить с клиентами ценностные предложения и принципы реагирования на критические ситуации, в том числе в режиме 24/7.
Важно наладить понятную и прозрачную систему коммуникации по принципу одного окна и лучше информировать клиентов о том, что мы делаем (для этих целей в конце 2025 года создан клиентский портал СМ).
- Проектные результаты, обязательства и риск-менеджмент. В 2026 году по всем проектам нам предстоит внедрить инструменты цифрового досье и архивы, чтобы централизованно собирать и хранить данные, ввести единый реестр взаимных обязательств с монитором их исполнения, аналитикой просрочек, а также создать систему идентификации, оценки и учета рисков.
-
Качество у клиента. Это один из ключевых моментов, на которые заказчик опирается при принятии решения о работе с нами. Стараемся решать вопросы качества и надежности системно, количество таких инцидентов снижается.
Необходимо снизить количество рекламаций, обеспечить эффективную реализацию программ по повышению качества; обеспечить соответствие СМК требованиям стандарта ГОСТ ИСО-19443, а также цифровое сопровождение планов качества и отгрузочной документации.
- Прозрачность себестоимости и управление оборотным капиталом. Важно оперативно оценивать влияние всех решений на себестоимость и прогнозировать себестоимость до конца исполнения проекта.
- Трансформация продаж. Нам нужно менять структуру сбыта. Она формировалась в период, когда перед компанией стояли другие вызовы. С того времени произошло множество изменений, в дивизионах сложились разные подходы к работе с клиентами, к проектному управлению, к выстраиванию взаимодействия со смежниками. Пока еще не известно, как и что будем менять, но точно понятно, какие вопросы необходимо решить.